Lo que podemos pensar cuando vemos los modelos alternativos de liderazgo es que todo fluye y funciona porque las cosas van bien. ¿Pero qué pasa cuando aparece una crisis, un conflicto grave en el equipo, una denuncia pública o una pérdida de confianza interna? Aaah, nadie se ríe ahora. 

Sin embargo, creo que esas empresas son las mejores equipadas para enfrentarse a esos problemas. Y su secreto reside en una palabra: COMUNICACIÓN (zero surprise).

1. Comunica, haya noticias o no

En momentos de crisis, el silencio suele parecer una estrategia prudente (¿o la salida más fácil?).

Error.

Incluso cuando no hay novedades, comunicar que no hay novedades es una forma de liderazgo.

Decir “no lo sabemos aún” o “estamos explorando opciones” crea tres cosas: 

• Es una manera de enseñar a tu equipo que tienes el problema en mente, que no está olvidado en el cajón. Genera confianza y muestra compromiso. 

• Enseña vulnerabilidad que, al final, es una señal de madurez. Los líderes que reconocen errores, dudas o límites suelen generar equipos más comprometidos y responsables. 

• Hace partícipe a tu equipo. Porque si tú puedes no saberlo todo y lo compartes, ellos también pueden pensar, proponer y actuar.

Todo esto genera algo mucho más valioso que una solución apresurada: confianza.

👉 Acción concreta: establece un ritmo de comunicación durante la crisis, aunque sea breve. Un mensaje semanal, una reunión corta, un update honesto. La incertidumbre desgasta más que las malas noticias.

2. Comparte la responsabilidad de comunicar y actuar

En organizaciones tradicionales, cuando alguien no cumple, el malestar circula por los pasillos… pero nadie actúa. Se espera que “el manager haga algo”.

En organizaciones más maduras o autogestionadas, esto cambia radicalmente:
las personas se confrontan entre pares.

Pero no se hace de mala manera. Las organizaciones alternativas invierten muchísimo en formación emocional, feedback y resolución de conflictos. No esperan a que el problema escale, lo sacan a la superficie pronto.

El conflicto no se ve como un fallo del sistema, sino como una consecuencia normal de trabajar juntos. Bien acompañado, puede ser incluso creativo.

Disclaimer: Esto solo se puede si hay seguridad psicológica en la empresa (¿volvamos a hablar de cultura?)

👉 Acción concreta: Forma a tu gente en Comunicación No Violenta (CNV), dedica espacios y tiempos para dar y recibir feedback y organiza sesiones de Análisis de Prácticas cada 6 semanas donde los equipos pueden sacar a la luz un problema externo o interno y los resuelven en conjunto.

3. Define procesos claros 

Las organizaciones que funcionan bien en tiempos difíciles no improvisan cómo resolver conflictos. Tienen mecanismos explícitos:

1. Fomenta la conversación directa entre las personas implicadas (gracias a sus competencias desarrolladas en CNV por ejemplo, la gente debería poder resolver el 90% de conflictos).
   
   
   

2. Como segundo paso, puedes proponer una mediación por un compañero de confianza, sin imponer soluciones.
   
   
   

3. Como último recurso, puedes organizar un panel de pares que estudie el conflicto y recomiende soluciones.
   
   
   

Ciertas organizaciones implican el/la CEO / fundador(a) / directivo(a) en el último paso, pero no tiene que ser así. El objetivo nunca es “ganar”, sino restaurar la relación y los acuerdos.

👉 Acción concreta: documenta un proceso de resolución de conflictos simple y conocido por todos. Aunque nunca lo uses, el solo hecho de que exista crea seguridad psicológica.

4. Ejemplo de una crisis interna: Les Gros Mots

A veces el problema es mucho más profundo, y roza la ilegalidad.

Aquí el caso de la agencia de publicidad francesa Les Gros Mots es especialmente potente.

Tras denuncias públicas de acoso moral, la reacción fue radicalmente honesta. Escucharon. Validaron. Asumieron responsabilidades públicamente.

Eso implicó decisiones duras:

• Salida de varios directivos.

• Marcha de uno de los fundadores.

• Cambio de nombre (De “Les Gros Mots” a “LGM&Co”) 

• Y, sobre todo, un cambio completo del modelo de poder.

La agencia pasó de una estructura jerárquica a un sistema de copropiedad compartida, donde los empleados se convirtieron en socios y las decisiones dejaron de concentrarse en unos pocos.

Y después de todo, la agencia se ha levantado de nuevo (incluso ahora van a volver a utilizar su nombre de origen). 

Conclusión

Nada de esto es fácil ni mágico.

Gestionar conflictos entre pares requiere tiempo, madurez y mucha energía emocional. No todo el mundo quiere, puede o sabe hacerlo. 

Por eso, el rol de las empresas es clave a la hora de formar a sus equipos para comunicarse mejor y crear un entorno de transparencia, confianza y seguridad psicológica, donde sea posible levantar la voz frente a problemas, injusticias y conflictos.