La fuerza de un/una emprendedor/a reside en su capacidad de ponerse mil sombreros a la vez para que su proyecto funcione: experto/a del producto, vendedor/a, marketer, financiero/a, recruiter, administrativo/a, jurista… Es parte del juego. Al principio, toca hacerlo todo.

Cuando la empresa crece, llegan nuevas manos. Vamos fichando especialistas: ventas, marketing, producto, operaciones, RR. HH., etc. Y de repente, sin darnos cuenta, reproducimos un modelo muy familiar: cada persona en su cajita, cada cajita con sus límites y, si puede ser, que nadie se salga del guión.

Pero… ¿y si ese modelo ya no fuese el que más necesitamos?
¿Y si las startups, esas organizaciones todavía jóvenes, flexibles, llenas de propósito, pudieran funcionar de otra manera?

Hoy quiero proponerte un cambio de perspectiva:
¿Y si fueran las personas las que definieran los roles, y no la organización?

Roles fluidos

En las organizaciones “modernas” o liberadas, los trabajos no son cajas rígidas, sino un conjunto de roles que cada persona asume según sus talentos, intereses y el momento que vive la empresa.

Lo que importa no es el “puesto”, sino lo que necesita suceder.

Esa simple idea cambia todo:

• Los roles pueden cambiar, crecer o desaparecer.
  
  

• Las personas pueden soltar lo que ya no encaja y asumir lo que les motiva.
  
  

• No hace falta pasar por procesos interminables de promoción, política y burocracia.
  
  

• La organización se vuelve más adaptable, más viva.
  
  

Si existen descripciones de puesto, son breves: solo listan responsabilidades y acuerdos con el equipo. Nada de jerarquías complicadas ni títulos que inflan más el ego que el propósito. En algunas organizaciones ni siquiera existen títulos.

Y aquí viene algo precioso:
Cuando tu identidad no depende del cargo, es mucho más fácil mostrarte tal y como eres.

Si no hay jefes, ¿hay caos? (Spoiler: no)

En una organización autogestionada, las tareas tradicionales del management (planificar, decidir, organizar, medir, orientar) no desaparecen. Simplemente se reparten.

Todos son responsables. Y cualquiera puede ponerse, temporalmente, el sombrero de “quien lidera algo”.

No porque tengan un cargo. Sino porque ven una necesidad y actúan. Morning Star, por ejemplo, aplica lo que llaman “responsabilidad total”:
si ves un problema, actúas. No vale decir “alguien debería hacerlo”.

Eso sí: vivir sin jerarquías formales puede desorientar al principio. No tener títulos ni niveles puede complicar la sensación de “¿y yo dónde encajo?”. Para evitarlo, y ubicar a la gente mejor, muchas organizaciones registran los roles vigentes en un documento interno accesible a todos. 

Ejemplos reales: así funcionan las organizaciones que rompen el molde

Aquí algunos casos para aterrizarlo y probarlo en tu organización:

Jaipur Rugs: Durante los primeros meses de incorporación, cada nueva persona explora distintos roles hasta encontrar el que mejor encaja con sus intereses y el propósito de la empresa. La elección es compartida. 

FAVI: En esta fábrica francesa, alguien puede operar varias máquinas, liderar acciones de mejora continua, encargarse de pedidos y participar en procesos de selección. Existen team leaders, pero su rol es de acompañar al equipo, hacer de coach, ser el punto de contacto para otros equipos y centralizar la información. Y si desarrollan un gusto por el poder y actúan de forma autoritaria, la gente simplemente se va a otro equipo.

RHD: No hay descripciones de puesto. La filosofía es sencilla:
“Si la persona entiende la misión, encontrará su manera de hacerla propia.” Además, no pone límite a lo que una persona puede y quiere hacer! 

Whidbey Institute: Crearon un “mercado interno de roles”: si alguien quiere dejar una responsabilidad, la pone “a disposición” para que cualquier otra persona pueda asumirla.

Fitzii: Cada persona pertenece a un equipo funcional (product & development, sales & marketing, y hiring success), es decir tiene un “core role” (ej. Juan, de Sales & Marketing) pero también puede tener roles secundarios totalmente distintos. Todos los roles están listados en la red interna de la empresa, así se identifican las personas más fácilmente.

Límites del mercado (y de nuestra mente)

Ahora bien, este enfoque también tiene sus límites. 

No vivimos en el vacío y el mercado sigue reclutando por competencias muy concretas. ¿Cómo reclutar sin descripción de puesto cuando buscas a alguien con un nivel técnico específico? 

Cuesta imaginar un proceso sin etiquetas ni referencias claras. 

Además, nuestra propia mente está entrenada para clasificar, poner nombres y ordenar a las personas, porque nos hace sentir en control, incluso cuando no es del todo cierto. 

Este cambio no implica dejar de valorar la experiencia ni tirar las etiquetas a la basura, sino aprender a usarlas como punto de partida y no como jaula, y aceptar que todos, incluso quienes defendemos estos modelos, tendemos a encasillar por pura costumbre.

¿Qué deberíamos retener de todo esto?

1. Los roles deberían servir a las personas, no al revés

Permitimos que la gente despliegue su potencial cuando dejamos que sus talentos guíen su contribución.

2. La identidad no puede estar ligada al cargo

Cuando desaparecen los títulos rígidos, aparece la humildad, la colaboración y el aprendizaje continuo.

3. La responsabilidad es colectiva

Si ves algo, actúas. Si necesitas ayuda, pides. La autoridad no se asigna: se asume cuando hace falta.

4. La organización se vuelve un organismo vivo

Fluida, adaptable, con roles que se redistribuyen como la sangre que llega donde más se necesita.

5. La claridad no viene de los organigramas

Viene de conversaciones, acuerdos, transparencia y registros accesibles a todos.

Quizá el verdadero reto de un/a fundador/a no es definir puestos, sino crear el espacio para que la gente encuentre su lugar.

Si emprender consiste en revolucionar cómo resolvemos problemas… ¿por qué no revolucionar también cómo trabajamos juntos?