Es esa época del año.

La de las evaluaciones, de la análisis retrospectiva del año que ha pasado y de los buenos propósitos para el año que viene. Miramos atrás, analizamos lo que ha funcionado, lo que no, y empezamos a imaginar cómo queremos que sea el año que viene.

En el ámbito profesional, este momento suele venir acompañado de entrevistas con el mánager, objetivos nuevos y, con suerte, espacios de feedback. Espacios para escuchar y ser escuchados, para reconocer avances y para hablar, de forma constructiva, de lo que se puede mejorar.

Y no es un detalle menor. Está demostrado que en los equipos donde los managers recogen feedback y, sobre todo, actúan en consecuencia, el desgaste y la desmotivación se reducen hasta un 30 %. 

Que sea dar o recibir feedback, tiene todo el sentido si se hace bien. 

Feedback continuo, no solo anual

En muchas empresas jóvenes y organizaciones más modernas, el feedback no se reserva para una cita anual. Es constante. La información circula, los resultados se comparten y la transparencia es la norma.

Cuando los datos están visibles y los hechos, positivos o negativos, no se esconden, las personas saben dónde están paradas. Esto permite fijar objetivos realistas y ser evaluados en función de ellos, sin sorpresas ni juegos políticos.

Dar feedback no es algo innato. Es una competencia que se aprende, se practica y se transmite, tanto a nivel individual como de equipo. Por eso, muchas organizaciones invierten en formaciones específicas, por ejemplo en comunicación no violenta.

El objetivo no es juzgar, sino abrir conversaciones. Explorar soluciones nuevas, reforzar la motivación y cuidar la relación.

Del feedback jerárquico al feedback entre pares

Tradicionalmente, el feedback ha sido formal, codificado y vertical. De arriba abajo. Su función principal era comprobar si los objetivos se habían cumplido, o incluso superado.

En organizaciones más avanzadas, el foco se desplaza. Aparece el feedback entre pares, centrado en la contribución al equipo y al proyecto común. Un feedback que nace del respeto, de la aceptación y del deseo genuino de ayudar a crecer.

Cuando las personas se sienten valoradas por quienes son, y no solo por lo que producen, están mucho más abiertas a escuchar feedback constructivo y a implicarse de verdad en su trabajo. No es casualidad.

¿Y qué pasa con el feedback negativo?

La clave está en el momento.

El feedback debe darse cuando la acción ocurre o cuando la situación lo requiere. Cuando el equipo atraviesa dificultades, cuando los resultados no están a la altura, cuando algo empieza a chirriar.

Retrasar conversaciones incómodas solo hace que el problema crezca. Hablar a tiempo protege la confianza. Evitar el tema, en cambio, suele acabar sustituyendo la confianza por el miedo.

En muchos casos, un bajo rendimiento no tiene que ver con falta de compromiso, sino con un mal encaje entre el rol y las fortalezas de la persona. Entender qué hay detrás, es esencial para encontrar soluciones sostenibles. 

Dada la fluidez de los roles y de las responsabilidades, la respuesta puede ser proponer adaptar el rol de la persona, para encajar mejor su “zona de genio” con las necesidades de la organización. 

Sin acción, el feedback se queda cojo

Reflexionar, intercambiar y dar feedback no sirve de mucho si no va acompañado de un plan de acción.

Un feedback sin seguimiento es como una promesa vacía. Puede aliviar en el momento, pero no transforma nada. Lo que marca la diferencia es decidir juntos qué se va a hacer distinto y cómo se va a medir (y tener citas agendadas para monitorear los progresos y los avances).

Modalidades de evaluación que inspiran

Evaluación por equipos

Cuando varios equipos realizan un trabajo similar, la comparación puede convertirse en una fuente de motivación sana (ojo que no caiga en competencia tóxica…).

En Morning Star, por ejemplo, cada año los equipos preparan una presentación para el resto de la organización. Comparten con total transparencia qué ha funcionado, qué no, cuán eficientes han sido y qué planean mejorar el año siguiente. Los equipos con peores resultados no son castigados, sino acompañados y retados a la vez. El feedback se convierte en aprendizaje colectivo.

Evaluación individual

Ejemplo Empresa 1

Cada persona recibe feedback de tres perfiles distintos:

• un directivo,

• alguien de su propio equipo,

• alguien de otro equipo.

El feedback se solicita por la persona activamente al entorno y se evalúa en base a tres ejes:

• KPIs,

• descripción del rol,

• Encaje de las acciones de la persona con los valores de la empresa.

A raíz de la evaluación anual, se decide un porcentaje de incremento salarial. La decisión se comparte con transparencia y se celebra como un éxito conjunto.

Ejemplo Empresa 2

Cada persona realiza anualmente una autoevaluación respondiendo a dos preguntas:

• ¿Cómo evalúas tu año en términos de logros, aprendizajes y errores que te han hecho crecer?

• ¿Sobre qué aspectos te gustaría especialmente recibir feedback?

Estas reflexiones se comparten con todo el equipo, que responde a su vez:

• ¿Qué ha hecho bien esta persona? ¿Qué es lo que más valoras de trabajar con ella?

• Desde tu experiencia, ¿qué feedback le ayudaría más a crecer o mejorar?

El feedback se formula en primera persona, sin pretender ser una verdad objetiva. No hay notas, rankings ni comparaciones. Después, todo el equipo se reúne para compartir aprendizajes y compromisos de acción.

Resumimos

El feedback va de cuidar relaciones, alinear expectativas y permitir que cada uno crezca en coherencia con las necesidades de la organización.

Cuando el feedback es honesto, frecuente y acompañado de acción, deja de ser una fuente de ansiedad y se convierte en una herramienta poderosa de desarrollo, tanto individual como colectivo.